(...) Dans la FPT, on retrouve un double système de prescription et d’autorité, managérial et politique, avec parfois une pression permanente de l’usager. Il s’agit d’un triangle relationnel Hiérarchie/Élus/Usagers. De ce point de vue, l’agent est confronté à une relation à l’autorité complexe et multiple.
Le prescripteur en dernière instance est souvent l’usager dont la demande rentre difficilement dans des cases préconstruites. L’agent, dans ce contexte, peut se trouver fréquemment déstabilisé et soumis à des pressions contradictoires.
Ce phénomène est amplifié dans la mesure où il n’existe que très peu de lieux et de moments pour discuter du travail et des difficultés vécues par les agents.
Ce constat peut être complété par quelques phénomènes particuliers :
• Un isolement des agents auquel s’ajoute un certain mal identitaire.
• Un sentiment de non-reconnaissance et d’injustice associé à un régime indemnitaire opaque et un montant de primes souvent variables et hétérogènes.
• La perception d’un système envahi de lourdeurs de fonctionnement.
• Une remise en cause du management et de l’autorité territoriale.
• Une appréhension de la décentralisation (en réalité les évolutions institutionnelles en cours) comme un élément déclencheur d’une dynamique négative pour la fonction publique territoriale et le service public. »
Déficiences managériales
Dans la FPT le management peut être qualifié de flou et de liquide. Les indicateurs utilisés sont de façon prégnante financiers et ne reflètent que partiellement les réalités vécues sur le terrain. Une véritable évaluation de la qualité des services rendus est manquante. Les managers sont généralement peu formés au management. Ils possèdent un capital technique (en urbanisme, en droit ou en finance) mais ne disposent pas toujours de formation spécifique pour encadrer les équipes.
Souvent, un cadre de la FPT, à partir d’une compétence technique est devenu cadre et éventuellement directeur. Il lui manque alors une véritable compétence managériale pour organiser le travail des agents dont il a la responsabilité.
Une étude dans une collectivité de plus de 3 000 agents, menée auprès des agents de catégories A montre que ceux-ci déclarent n’avoir aucune connaissance (à 15 %) ou une connaissance insuffisante des règles d’accès aux promotions internes (36 % pour les femmes et 49 % pour les hommes). (...)
Les outils du management territorial privent les agents du bénéfice d’espace de liberté au travail et les dépossèdent tant du sens que du contenu du travail. Cela nous rappelle que l’acte managérial repose sur un acte de domination et d’exercice du pouvoir. Exprimée à travers ce qu’il convient de qualifier de Novlangue, la pensée managériale, métamorphose les figures de l’autorité.
Elle produit un système paradoxant où l’individu se trouve en contradiction avec lui-même, comme l’analyse Durieux et Jourdain (1999) ont dénoncé dans "L’entreprise barbare".
Aujourd’hui, nous pouvons parler d’administration barbare dans un certain nombre de cas. Pourtant, elles ont à leur tête des élus locaux qui devraient être les garants de certains principes comme celui qui veut que le bien-être au travail des agents soit un élément fort de la qualité du service public.
L’alternance politique et le rôle des élus
L’alternance politique en elle-même est une source d’instabilité. (...)
Les problèmes ne font d’ailleurs que commencer dans la mesure où les baisses de dotations et la désagrégation économique de certains territoires vont se conjuguer pour former localement des crises aiguës. L’enjeu est pourtant important : il interroge les services de proximité et leur devenir ainsi que le pacte social et républicain issu des années d’après-guerre. L’histoire des RPS dans la FPT ne fait peut-être que commencer. »